Professor Montefusco, lei ha insegnato per molti anni in SDA Bocconi ed è attualmente Professor of Practice Management alla LUISS Business School. Come è venuto in contatto con Enav?

Nel 1997 ad un convegno sull’interazione tra persone e tecnologia nei contesti complessi, incontrai un controllore del traffico aereo, Massimo Garbini, ed iniziammo a collaborare. Avevamo un problema comune: l’efficienza della produzione in un sistema dove la decisione umana è necessaria a garantire sia efficienza che sicurezza, malgrado la tecnologia sia un supporto irrinunciabile. Fummo dei precursori perché confrontammo le nostre esperienze in modo aperto e con una logica di integrazione.

Dopo quel primo contatto sono iniziati scambi e collaborazioni che hanno visto l’apice quando io sono stato chiamato in Università Bocconi proprio per studiare i comportamenti nei contesti complessi con un’elevata presenza della tecnologia. Le occasioni di contatto con tanti controllori sono continuate e non ho mai smesso di collaborare con Enav.

Professor Montefusco, lei è particolarmente esperto di leadership e organizzazioni complesse. Quali sono le peculiarità che ritiene debbano avere i nostri manager, impegnati in un’azienda ad altissimo contenuto tecnologico, in un settore che evolve decisamente più rapidamente rispetto ad altri?

Attualmente il lavoro di governo ed indirizzo di un’impresa richiede l’esercizio bilanciato di due abilità. La prima,   exploitation, comporta il sapiente sfruttamento degli investimenti effettuati sia tangibili, come l’innovazione tecnologica, sia intangibili come le conoscenze acquisite e il governo efficiente dei processi di lavoro. La seconda,   exploration , riguarda invece la capacità di favorire – ed orientare - la continua esplorazione di possibili alternative a tutto ciò che oggi diamo per scontato.

Nel passato si diceva che i manager dovevano occuparsi della gestione efficiente, mentre i leader avevano il ruolo di stimolare la trasformazione, ma oggi gli studi hanno dimostrato che ogni persona che abbia delle responsabilità in impresa, spesso chiamata manager, deve essere capace di integrare queste competenze.

Professore, a questo concetto potrebbe aggiungere qualche spunto pratico? Consideri che Enav è stata appena quotata in Borsa.

Certamente. Il mese scorso, nella nostra Università, Zuckerberg ha incontrato gli studenti. Alla domanda su quali siano le caratteristiche per avere successo Mark ha risposto rapido, senza pensare: “La prima è riconoscere che il successo è di una squadra e che ci sono persone più brave di te nel tuo team”. Da qui il primo consiglio che do ad Enav: riconoscere che la leadership dell’eroe che indica la strada al resto del mondo è tramontata, la leadership è un fenomeno sociale e dunque in Enav, come in tutte le aziende complesse, esercitarla significherà sempre di più facilitare l’emergenza di capacità di guida che integrino in modo dialettico, ma finalizzato, differenti visioni e sensibilità.

Mark poi continuava: “Secondo, avere un’idea di dove vuoi portare il mondo” ed è proprio questo che la leadership deve facilitare: il confronto continuo di queste differenti idee su “dove portare il mondo” che sorgono ai vari livelli dell’impresa. Non si pensi alla rivoluzione con il “Free Flight”, si pensi piuttosto alla continua correzione dei piccoli “sviamenti” che spingono le persone alla riflessione sul miglioramento, alle discussioni sull’efficienza/inefficienza di una procedura. La leadership deve essere capace di integrare costantemente questi contributi verso obiettivi economici e verso la missione dell’impresa. Le leadership è un fenomeno che si esercita a tutti i livelli dell’impresa.

Anche il terzo punto mi sembra interessante: “insistere ogni giorno”. Sebbene possa sembrare una banalità, la nostra cultura “cartesiana” ci ha portati alla convinzione che grazie all’organizzazione e alla tecnologia avremmo potuto “essere capi in modo automatico” – e spesso le società di consulenza e i venditori hanno appoggiato questa distorsione. Nulla di più falso, ci ricorda Mark: la complessità richiede molteplicità di visioni ed alternative – ridondanza – ma anche una leadership che sia capace di integrare le differenze, riconoscendo il loro contributo (teamwork), senza sentire la fatica del dialogo, della discussione, del contrasto, del feedback (tenacia). Proprio riguardo al feedback, mi lasci sottolineare che ha un presupposto fondamentale: la disponibilità ad apprendere dagli errori. Solo una leadership che riconosca il suo cammino come composto da successi e fallimenti e che abbia appreso proprio da questi ultimi è una leadership matura per guidare un’organizzazione reale e non per cercare di prendere a modello eroi.

Come ultimo punto, ma di importanza vitale, vorrei ricordare la curiosità e la passione per due cose: la prima è l’amore sincero per il core business di Enav: fluidificare, rendere efficiente e sicura la mobilità dell’aria; la seconda è la passione per la tecnologia unita alla consapevolezza che le sfide future arriveranno dall’esigenza di integrare diversamente il suo ruolo con l’azione e le decisioni umane.